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  • Alice Gorrias

L’intelligence émotionnelle du change manager (partie 2/2)

Pour lire la première partie de cet article, les émotions du changement, cliquez ici.

Connaissez-vous l’intelligence émotionnelle (IE) et ses apports majeurs dans l’accompagnement des changements ?

Développer son intelligence émotionnelle : commencer par analyser ses propres émotions et réactions

L’IE, concept développé dans les années 1990 par Peter Salovey et John Mayers et popularisé par Daniel Goleman, réfère à « la capacité à percevoir l'émotion, à l'intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre les émotions et à les maîtriser afin de favoriser l'épanouissement personnel », ou pour faire plus simple, “laisser parler ses émotions pour entendre celles des autres” nous dit Isabelle Filliozat. Il existe des tests pour mesurer son quotient émotionnel (QE) et de nombreux livres sur le sujet. C’est une compétence qui s’apprend et peut donc se développer.

Le manager ayant développé son intelligence émotionnelle sera tout d’abord à même de reconnaître ses propres émotions et à s’auto-motiver au regard de celles-ci. Il pourra mettre des mots dessus et maîtriser ses émotions dans ses relations avec sa hiérarchie, ses collègues ou collaborateurs. Pour faire d’un manager un bon relais de vos transformations, il faut s’assurer de son adhésion au projet d'une part, mais évaluer aussi sa capacité à passer à l'action. Et c'est justement le rôle des émotions, de nous mettre en mouvement. Pour favoriser le passage à l'action, identifiez et "libérez" vos émotions : demandez-vous ce que vous ressentez face aux changements dans votre organisation, en quoi cela vous plait, déplaît, ce qui vous met en joie et/ou vous attriste. Et autorisez vous à exprimer vos émotions, à les montrer et à faire avec.

Auto-diagnostic émotionnel : 4 questions pour analyser une situation à forte charge émotionnelle

Nous vous proposons quelques pistes pour démarrer. Identifiez une situation passée à forte charge émotionnelle en lien avec un changement que vous avez récemment vécu, et demandez-vous: 

Quelles émotions ai-je précisément ressenti vis-à-vis de ce changement ? Est-ce que c’est une liste exhaustive ? Est-ce qu’il y a d'autres des émotions cachées ? Quelle était l’intensité de mon émotion au départ ? Et maintenant (par exemple la colère commence par de l’agacement et termine en rage, la peur par de l’appréhension et termine en terreur) ?Pourquoi ai-je ressenti cette/ces émotion(s)? depuis quand est-ce que je la/les ressens ? Quel a été le déclencheur?Quelle est ma ré-action? Quelles en sont les conséquences?Quelles sont mes alternatives? Qu’est-ce que je peux ou aurais pu faire différemment?

Pour réaliser cet exercice, ayez le courage d’être honnête envers vous-même, sans vous juger, avec beaucoup de bienveillance à votre égard. Cet état d’esprit vous permettra d’accéder à vos « vraies » émotions et d’analyser vos réactions au plus proche de la réalité. Si vous souhaitez engager vos équipes dans les transformations, ce travail de connaissance de soi est nécessaire pour être exemplaire et pour transmettre les bons messages à vos collaborateurs.

Être à l’écoute de ses collaborateurs pour mieux les comprendre et accompagner sur vos projets

Une fois vos propres émotions et réactions identifiées, vous serez plus apte à écouter vos équipes, à récolter les messages implicites et à décoder les signaux faibles. Vous pourrez alors créer les conditions de partage pour comprendre leurs émotions et en parler. Ce n’est qu’une fois l’émotion conscientisée, verbalisée et accueillie que le collaborateur pourra passer à l’action et s’embarquer dans le changement. Tant qu’il y aura des ressentis non exprimés, ils viendront polluer l’action et entraver vos projets. Comment faire concrètement?

Permettre à l’émotion de s’exprimer ouvertement est donc la première chose que vous pouvez faire en tant que manager pour accompagner vos collaborateurs face à un changement.

Attention cependant car, à ce stade, vous aurez probablement envie de rassurer l’autre. “N’aies pas peur. Ne pleurs pas. Ca va aller. C’est dans l’ordre des choses”. Si vous avez ce besoin compulsif de rassurer, demandez-vous pourquoi. Pourquoi vous êtes mal à l’aise avec les émotions de l’autre, avec le fait que l’émotion s’exprime ouvertement. C’est souvent votre problème, et pas celui de votre interlocuteur en larme. Refrénez-vous : écouter l’autre sans chercher à le rassurer lui permettra d’aller au bout de ses émotions, de les exprimer pleinement. La prochaine fois que votre collègue se met à pleurer dans votre bureau, au lieu de tout faire pour arrêter ces larmes, demandez lui au contraire d’aller plus loin. “Y a t il autre chose qui te fait pleurer? Vas y, lâche toi. Vide ton sac!” Et peut-être que cette tristesse cachait de la colère, ou de la peur. Et peut-être qu’un vrai besoin réprimé cherchant à s’exprimer fera surface.

Demandez à vos collaborateurs le déclencheur de cette émotion : je suis en colère suite à telle décision, j’ai peur depuis que j'ai vu le nouvel organigramme, je suis triste que mon manager change d'équipe”Amenez votre collaborateur à exprimer ses besoins vis à vis de ses émotions, du projet, du changement en cours. “J’ai besoin d’informations sur le projet, j’ai besoin d’être rassurée sur mon poste dans la nouvelle organisation, j’ai besoin de voir concrètement dans quel bureau je serai, j’ai besoin de participer à la réflexion/de co-construire le projet, j’ai besoin de temps, j’ai besoin de soutien…”Co-construisez le plan d’action avec eux. “Tu as besoin d’informations sur la nouvelle organisation pour te sentir rassuré. De quelles informations as-tu besoin? Quand en as-tu besoin? Qu’est-ce qui est à ta main? Qu’est-ce qui dépend de moi/manager?”Partagez le négociable / non-négociable. Vous ne pourrez pas répondre à tous les besoins de vos collaborateurs. Vous ne pourrez pas révéler d’informations confidentielles, ou d’éléments qui ne sont pas entre vos mains par exemple. Cependant, vous pouvez communiquer sur le fait de ne pas avoir les éléments “j’aurai l’information dans 10 jours, suite à la consultation en CE. Je pourrai te donner plus d’information à ce moment là. Est-ce que cela te convient?” ou “j’entends que le déménagement t’inquiètes parce que cela t’ajoute un temps important de trajet, cependant, cela n’est pas négociable. Comment peut-on faire pour que tu vives le déménagement au mieux? de quoi as-tu besoin?” Expliquez pourquoi vous ne pouvez pas communiquer ou répondre au besoin exprimé, en partant du principe que vos collaborateurs sont intelligents et pourront comprendre vos propres enjeux managériaux.

Le change manager est donc un manager à l’écoute de ses équipes, qui prend le temps de la relation individuelle, qui écoute réellement ce que l’autre exprime, sans reformuler, sans juger, sans analyser, sans projeter ses propres émotions. Il a aussi le courage d’entendre les vraies craintes, la force d’encaisser et l’énergie pour réagir en conséquence.

C’est dans la qualité de présence et d’écoute du change manager que ses collaborateurs trouveront le meilleur soutien pour affronter les transformations à venir et se mobiliser pour les incarner dans leur quotidien.

Et parce que vos collaborateurs auront purgé leurs émotions, parce que vous comprendrez leurs besoins, parce qu’ils vous feront confiance, alors vous pourrez commencer à vivre le changement comment une belle aventure collective.


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